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     失敗企業(yè)要么死在文化的原生性上，要么死在文化的非商業(yè)目的性上。固守原生性導(dǎo)致企業(yè)沖突，增大溝通成本；非商業(yè)目的性則模糊了企業(yè)必須持續(xù)保持獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)能力的企業(yè)基本的屬性。
 　　成長(zhǎng)型企業(yè)什么時(shí)候文化不適癥最激烈？往往就在企業(yè)完成第一次突飛猛進(jìn)以后，就在企業(yè)的多數(shù)人感覺(jué)企業(yè)上了檔次、上了層次的時(shí)候，是在政府官員頻頻帶團(tuán)參觀企業(yè)的時(shí)候。

　　一、“處于成長(zhǎng)期”的企業(yè)需要文化加油站
 　　企業(yè)不適癥是新文化分娩前的陣痛，是必不可少的一個(gè)過(guò)程。
 　　為什么成長(zhǎng)型企業(yè)必然會(huì)產(chǎn)生文化不適癥呢？
 　　原因之一：企業(yè)大發(fā)展之后，免不了招兵買馬，而來(lái)自五湖四海的員工自然會(huì)帶著自我的社會(huì)價(jià)值觀、自我人生觀和個(gè)體性格進(jìn)入企業(yè)，而舊有的文化或是因?yàn)檫^(guò)于自滿不能包容和引導(dǎo)企業(yè)員工的行為，或是因?yàn)閷?duì)新員工有一個(gè)文化適應(yīng)和認(rèn)可的需要，從而造成新員工無(wú)法在舊有的文化體系下共生，便會(huì)產(chǎn)生一種文化的認(rèn)同焦慮感，老員工則有著文化的失落感。
 　　原因之二：舊文化內(nèi)部的價(jià)值觀發(fā)生松動(dòng)。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)賺到了第一桶金，錢花不完，員工的自信心也上來(lái)了，企業(yè)員工都覺(jué)得該拿高薪享受享受了。以前加班能上一碗面條就感覺(jué)到企業(yè)無(wú)比的關(guān)懷，現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)100元錢卻不滿意。
 　　文化不適癥的影響是巨大的。
 　　影響一：新舊員工都脫離了自己固有的文化舒適區(qū)，處理問(wèn)題的態(tài)度會(huì)發(fā)生情緒性逆轉(zhuǎn)，企業(yè)執(zhí)行力大受影響，員工士氣低落，團(tuán)隊(duì)合作面臨威脅。
 　　影響二：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人面臨重大決策
 　　作為這一階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力常常會(huì)成為傳統(tǒng)企業(yè)文化的攻擊對(duì)象?；蛘呔椭苯影缪萘伺c職業(yè)經(jīng)理人或者是下級(jí)爭(zhēng)權(quán)爭(zhēng)利的主角之一。
 　　究其原因，就是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到這一階段，有事業(yè)心的企業(yè)家想把企業(yè)帶到一個(gè)新的境界，自然就會(huì)整合一些的新的人才、一些新的資源，而新行業(yè)或者新境界內(nèi)的規(guī)則或潛規(guī)則與原有的企業(yè)文化并不完全一樣。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者引進(jìn)新文化就是一次新冒險(xiǎn)。原來(lái)對(duì)自己印象不錯(cuò)，評(píng)價(jià)很高的員工由不理解到靜靜地走開(kāi)，然后就是三五成群地罵娘或生悶氣。
 　　影響三：出現(xiàn)新的利益斗爭(zhēng)現(xiàn)象，隊(duì)伍斗志渙散。
 　　中國(guó)企業(yè)一發(fā)展，舊有文化根基一定會(huì)發(fā)生松動(dòng)，而這是大多數(shù)企業(yè)所忽略的。松動(dòng)的原因之一就是利益爭(zhēng)奪、權(quán)利爭(zhēng)奪。
 　　大家可以看看利字的寫法，利是什么？利是拿著刀子割禾苗。那是要刺刀見(jiàn)紅的。利益爭(zhēng)奪從來(lái)都是置企業(yè)于死地的原因之一。
 　　從著名家電企業(yè)創(chuàng)維的發(fā)展歷程來(lái)看，人們可以清楚地了解到這一階段的多種文化沖突的破壞力。
 　　早年的創(chuàng)維，在陸強(qiáng)華入職之后，銷售迅速?gòu)?億飆升到40多億。這時(shí)，作為中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理的陸強(qiáng)華就展開(kāi)了跟創(chuàng)維控制人黃宏生的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部分成“軍統(tǒng)”和“中統(tǒng)”兩派勢(shì)力。
 　　兩派之間達(dá)到了勢(shì)不兩立的地步。有一次開(kāi)大會(huì)，陸強(qiáng)華指著一個(gè)員工說(shuō)：他是黃宏生派到營(yíng)銷總部的間諜。最后的結(jié)果是，兩派人馬一拍兩散。陸強(qiáng)華出走創(chuàng)維到高路華，帶走了150人的中層骨干，導(dǎo)致創(chuàng)維營(yíng)銷系統(tǒng)癱瘓。利益的爭(zhēng)奪讓創(chuàng)維股價(jià)暴跌，市值跌去80%，半年虧損1.2億。
 　　影響三：文化的不適癥也直接導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)普遍性的壽命不長(zhǎng)和企業(yè)流星現(xiàn)象。
 　　愛(ài)多之死是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)很經(jīng)典的案例。好好的一家企業(yè)，頭一年還盈利數(shù)億，第二年就虧損關(guān)門。造成這一慘劇的原因就在新舊兩種文化無(wú)法對(duì)接，新人說(shuō)老員工沒(méi)文化，老員工說(shuō)新員工愛(ài)吹牛，互不服氣，互不支持。文化的不適癥是企業(yè)短命的最主要的原因，真正因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而死亡的企業(yè)往往會(huì)比較緩慢，而患文化不適癥的企業(yè)則會(huì)迅速崩潰。三鹿崩潰是企業(yè)商業(yè)文化導(dǎo)致死亡的另一個(gè)重要的例證。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入三鹿式的天譴時(shí)代，中國(guó)的商業(yè)文化會(huì)隨著消費(fèi)覺(jué)醒和企業(yè)信息透明化的到來(lái)被迫進(jìn)入社會(huì)商業(yè)文化時(shí)代，所以，成長(zhǎng)型企業(yè)一定要做好企業(yè)的空中文化加油，只有這樣，企業(yè)才會(huì)持續(xù)飛行。

      二、 文化匹配：長(zhǎng)壽型企業(yè)的基因解秘
 　　為什么IBM總是能化險(xiǎn)為夷，為什么柯達(dá)就能長(zhǎng)壽百年，為什么可口可樂(lè)能帶病生存？是因?yàn)檫@些企業(yè)講究文化的企業(yè)匹配性和市場(chǎng)的匹配性？
 　　從市場(chǎng)占有的角度看，企業(yè)發(fā)展的一般軌跡是：產(chǎn)品（服務(wù)）的區(qū)域性銷售發(fā)展到產(chǎn)品（服務(wù)）跨區(qū)域性銷售，繼而發(fā)展到產(chǎn)品（服務(wù)）的全國(guó)性銷售和產(chǎn)品（服務(wù)）的國(guó)際性銷售。
 　　支撐產(chǎn)品服務(wù)最深層次的力量來(lái)自于企業(yè)文化的為員工提供的服務(wù)能力和企業(yè)價(jià)值觀的社會(huì)化接受程度。
 　　長(zhǎng)壽型企業(yè)往往會(huì)以企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)主導(dǎo)社會(huì)的價(jià)值觀，從而創(chuàng)造出新的服務(wù)市場(chǎng)。
 　　萬(wàn)科是中國(guó)最大的房地產(chǎn)企業(yè)，也是中國(guó)上市最早的企業(yè)。有資料顯示，與萬(wàn)科同時(shí)上市的公司現(xiàn)在都找不到了。
 　　萬(wàn)科的碩果僅存按萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石的總結(jié)就在于背負(fù)社會(huì)責(zé)任。最早的萬(wàn)科文化是個(gè)惟利是圖的文化，那時(shí)，只要能賺錢的事，萬(wàn)科就投資，能賺錢的人就是有本事的人。
 　　但王石很快發(fā)現(xiàn)，以暴利的方式獲得的利潤(rùn)最后總是以暴利的邏輯失去，風(fēng)險(xiǎn)特別大，于是，王石提出超過(guò)25%的利潤(rùn)不要，反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的透明化管理。
 　　從此之后，王石創(chuàng)造出了一個(gè)價(jià)值市場(chǎng)。他們以萬(wàn)科的人性化文化來(lái)影響了一大批年輕的城市人的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)認(rèn)知，那就是把房子當(dāng)文化產(chǎn)品來(lái)賣。
 　　萬(wàn)科的房子有接近一半的銷售是由老業(yè)主完成。如果沒(méi)有企業(yè)價(jià)值觀的社會(huì)化基礎(chǔ)，是無(wú)法調(diào)動(dòng)如此深刻的市場(chǎng)力量的。萬(wàn)科幾乎躲過(guò)宏觀政策調(diào)整的每一次的傷害。上世紀(jì)九十年代初，房地產(chǎn)政策調(diào)整，廣州、海南的爛尾樓直到現(xiàn)在還到處都是，一大批房地產(chǎn)企業(yè)就死在前進(jìn)的道路上。2005年的萬(wàn)科甚至在國(guó)家建設(shè)部出臺(tái)小戶型房開(kāi)發(fā)政策之前，就主動(dòng)調(diào)整了房產(chǎn)品的構(gòu)成，并在2006年利用節(jié)省下來(lái)的錢囤積了大量的土地。萬(wàn)科為什么能做到這一點(diǎn)？就因?yàn)樗麄兯伎嫉慕嵌纫呀?jīng)從為企業(yè)獲取暴利轉(zhuǎn)化為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，萬(wàn)科已不再僅僅是萬(wàn)科自己，他也是消費(fèi)者，也是政策的決策者，所以，市場(chǎng)上的有一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，消費(fèi)者的每一點(diǎn)變化，萬(wàn)科都能感受得到。
 　　萬(wàn)科文化的每一次提升都使萬(wàn)科產(chǎn)品能服務(wù)更有價(jià)值的人群，不僅贏得了投資者的追捧，而且也讓萬(wàn)科從此人才輩出，受人尊敬。

　　三、企業(yè)文化的本質(zhì)
 　　企業(yè)文化的真相到底是什么？為什么現(xiàn)代企業(yè)都會(huì)不約而同地強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性呢？
 　　強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化有其深厚的經(jīng)營(yíng)背景的，不是為企業(yè)文化而企業(yè)文化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化是因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展超越企業(yè)本土市場(chǎng)，特別是競(jìng)爭(zhēng)全球化企業(yè)資源和市場(chǎng)的全球化配置更成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的話題。傳統(tǒng)企業(yè)只在本土市場(chǎng)銷售，人力資源和人力資本都在本土配置，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)不需要文化的支撐，因?yàn)槠髽I(yè)與市場(chǎng)的溝通，不存在文化之間的障礙，員工之間的溝通也不存在不同板塊文化的沖突，但企業(yè)的銷售活動(dòng)和人員配置一旦超越了本土，就需要統(tǒng)一文化，一方面統(tǒng)一內(nèi)部思想觀念，協(xié)調(diào)行為方式，贏得客戶信任，換取消費(fèi)者認(rèn)可。
 　　通過(guò)塑造規(guī)范鮮明的企業(yè)人形象，減少內(nèi)部信息處理的不對(duì)稱，實(shí)現(xiàn)零成本溝通，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力，達(dá)成市場(chǎng)占領(lǐng)的目的。有一點(diǎn)要特別指出的是，企業(yè)文化建設(shè)并不依賴員工的自覺(jué)自愿。從世界范圍來(lái)看，在大多數(shù)的成長(zhǎng)型企業(yè)，一提到企業(yè)文化，都特別反感，無(wú)論是新人還是老人，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？可能是他們也感受到企業(yè)文化的強(qiáng)制性、約束性，對(duì)未來(lái)企業(yè)文化的適應(yīng)性心中沒(méi)底。
 　　企業(yè)文化會(huì)贏得大多數(shù)員工的認(rèn)同，因?yàn)樗菑膯T工中來(lái)，反映了大多數(shù)員工的愿望和期待，但企業(yè)文化建設(shè)不依賴于員工個(gè)人的自覺(jué)自愿，無(wú)論什么人，最后他必須進(jìn)入企業(yè)文化的模板，按企業(yè)文化要求的方式規(guī)范思想作風(fēng)和行為方式。不愿意接受的肯定會(huì)遭到企業(yè)管理制度和企業(yè)文化的懲罰，不認(rèn)同企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部肯定相當(dāng)不舒服，也做不好業(yè)績(jī)。按照企業(yè)文化行事且表現(xiàn)卓越就會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。
 　　有一個(gè)故事，講的是一次猴子記憶的試驗(yàn)。試驗(yàn)人員將一根香蕉和四只猴子放在同一個(gè)鐵籠子里。試驗(yàn)規(guī)定，只要有猴子接近香蕉就用高壓水槍懲罰所有的猴子。久而久之，只要有猴子接近香蕉，即使不用高壓水槍，其他三只猴子就會(huì)把那只猴子暴打一頓。隨后，試驗(yàn)人員將一只新猴子放進(jìn)籠子。當(dāng)新猴子靠近香蕉時(shí)，其它猴子照例將猴子暴打一頓。直到所有的老猴子都換出來(lái)，這樣的慣例依舊保持著。
 　　懲罰本身是有規(guī)范作用的。但在企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中，激勵(lì)也是非常重要的手段。懲罰和激勵(lì)配合使用，效果會(huì)更好。
 　　
      第二點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化變革的核心是價(jià)值觀打造
 　　價(jià)值觀是實(shí)現(xiàn)使命的辦法，是完成使命的手段。而企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀的載體，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化核心的組成部分，是靈魂，它解決個(gè)人工作和生活的意義問(wèn)題。
 　　物以類聚，人以群分，最難改變的就是人的思想和觀念，所以，你需要有意思地測(cè)評(píng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源素質(zhì)模型，盡量將同一類型的人招進(jìn)企業(yè)，這樣有利于提升企業(yè)內(nèi)部的溝通質(zhì)量，保證企業(yè)價(jià)值觀的天然屬性。教一只火雞上樹(shù)，還不如選一只猴子。

　　第三點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化變革不能拋開(kāi)商業(yè)使命
 　　為什么要進(jìn)行文化變革呢？有人的地方就有文化，但并不是所有的文化變革都有利于企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的動(dòng)力。IBM的企業(yè)理念是尊重員工、提供世界上品質(zhì)最高的服務(wù)，在執(zhí)行所有任務(wù)時(shí)都堅(jiān)定地抱有這樣的信念，即它們能夠被出色地完成。
 　　IBM所有的企業(yè)理念都是圍繞企業(yè)的發(fā)展而展開(kāi)的。讓我們看看這其中的商業(yè)邏輯關(guān)系：
 　　員工是值得尊重的，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，本質(zhì)上也是世界企業(yè)中，浪費(fèi)最大且是絕大多數(shù)企業(yè)并不重視的資產(chǎn)，更多的企業(yè)則變?yōu)閱T工是負(fù)擔(dān)，是成本，深圳一大批企業(yè)老板都說(shuō)，每到發(fā)工資的時(shí)候都腳軟手軟，心在流血，但他們沒(méi)想到，這錢是誰(shuí)賺來(lái)的，之所以，珠三角一批企業(yè)近幾年來(lái)招不到，就是沒(méi)有善待員工。
 　　但企業(yè)畢竟不是慈善機(jī)構(gòu)，于是，他就給了員工一個(gè)商業(yè)任務(wù)作為條件，我對(duì)你好可以，但你得為IBM為世人提供世界上品質(zhì)最高的服務(wù)，而且要保證百分之百地完成，且與同行相比是最優(yōu)秀的。
 　　企業(yè)文化一定要以完成商業(yè)使命為目標(biāo)，不然，再好的文化也是沒(méi)有用的。創(chuàng)維曾經(jīng)流傳著這樣一句話：說(shuō)你能干，把指標(biāo)定高點(diǎn)，你能干也變不能干了，說(shuō)你不能干，把指標(biāo)定低點(diǎn)，你不能干也變能干了?；谶@樣的一種認(rèn)識(shí)，那個(gè)時(shí)候，企業(yè)就流行瞞報(bào)銷售業(yè)績(jī)的文化，總想為下一年度流個(gè)后路，打個(gè)埋伏，怕自己受苦又受氣。 后來(lái)來(lái)了一批小伙子，他們初生牛犢不怕虎，銷售額一年比一年高，這樣逼得老一批經(jīng)理們只好不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄了。
 　　在這種百分百參與和冒險(xiǎn)的文化確立之前，這批小伙子常常會(huì)被當(dāng)作嘲笑的對(duì)象，有一個(gè)叫孫偉中的經(jīng)理，因?yàn)闆](méi)有按傳統(tǒng)文化的潛規(guī)則來(lái)，開(kāi)全國(guó)經(jīng)理大會(huì)時(shí)，連跟他說(shuō)話，打招呼的人都沒(méi)有。

　　第四點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化的任務(wù)是保證企業(yè)持續(xù)的盈利能力
 　　并不是所有的贏利手段都是企業(yè)需要，企業(yè)需要的是為社會(huì)價(jià)值所認(rèn)同的贏利手段，之所以要求這樣，只因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是延續(xù)的，不是投機(jī)性。企業(yè)做得越大，盈利手段的價(jià)值質(zhì)量和道德力量就變得越來(lái)越重要。因?yàn)榇笃髽I(yè)產(chǎn)品線長(zhǎng)，服務(wù)鏈條廣，一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，一個(gè)人出問(wèn)題，被媒體一報(bào)道，企業(yè)的損失將十分巨大。企業(yè)文化要控制不符合企業(yè)文化價(jià)值的賺錢手段，因?yàn)樗麄α似髽I(yè)持續(xù)盈利的能力，把企業(yè)時(shí)時(shí)置身于危機(jī)的境地。

　　第五點(diǎn)需要認(rèn)識(shí)的是企業(yè)文化是培養(yǎng)員工成就員工的動(dòng)力和指引在很多人的意識(shí)中，總認(rèn)為搞企業(yè)文化就會(huì)妨礙經(jīng)營(yíng)能力，妨礙企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，其實(shí)這是一種極大的誤解和誤讀。如果把打仗比喻為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和贏利的活動(dòng)，土匪也能打仗，但很少見(jiàn)過(guò)有全國(guó)性的土匪組織，更不用說(shuō)全世界性的土匪組織。企業(yè)文化培養(yǎng)人的路徑最短，成本最低。
 　　有了企業(yè)文化的指引，你不會(huì)做錯(cuò)路，也不會(huì)走彎路，所以，你做出成績(jī)的時(shí)間會(huì)縮短。而且，你會(huì)有更多的同事和市場(chǎng)品牌在支撐，顯然，好過(guò)你一個(gè)或一個(gè)小團(tuán)隊(duì)單打獨(dú)斗。

　　四、企業(yè)文化的建設(shè)要領(lǐng)：迅速走出企業(yè)文化的原生態(tài)
 　　自然的、人性的、原生性的文化是純美的，但純美的文化總是脫離商業(yè)目標(biāo)的，脫離企業(yè)的使命。
 　　成長(zhǎng)型企業(yè)不迅速脫離原生狀態(tài)就會(huì)被傳統(tǒng)文化的枝枝蔓蔓纏死，代之以先進(jìn)的企業(yè)文化，就會(huì)妨礙企業(yè)整合更多的資產(chǎn)性財(cái)產(chǎn)的機(jī)會(huì)。在現(xiàn)代社會(huì)情況下，原生的文化往往是地域的，如印第安文化等，他不融入大社會(huì)，其文化是邊緣。所謂邊緣就是被現(xiàn)代社會(huì)的思想價(jià)值文化所拋棄的意思。但這并不是說(shuō)，原生態(tài)的文化毫無(wú)益處，相反，如果不承認(rèn)原生態(tài)文化，企業(yè)反倒會(huì)失去依靠的力量。
 　　所謂企業(yè)文化需要迅速走出原生態(tài)就是要在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上發(fā)展企業(yè)文化，是揚(yáng)棄，而不是放棄和拋棄。從創(chuàng)維的情況來(lái)看同，創(chuàng)維原生性的文化是老鄉(xiāng)文化、老板文化和江湖文化。在2000年以前，黃宏生用的多是海南人和華南理工大學(xué)的畢業(yè)生，營(yíng)銷戰(zhàn)線上用的多是一些社會(huì)經(jīng)驗(yàn)特別豐富的江湖斗志，敢大碗吃肉、大口喝酒的一些人。此時(shí)核心的企業(yè)文化是人性最自然流露的元素。黃宏生是個(gè)文人，他不喝酒不抽煙，被江湖文化排斥在外。黃宏生的個(gè)人素質(zhì)越高，事業(yè)心越強(qiáng)，越被江湖文化所孤立。黃宏生的辦法是迅速將企業(yè)文化帶出原生態(tài)的泥潭。他大量引進(jìn)一些大學(xué)生，改造企業(yè)生態(tài)，同時(shí)將共同事業(yè)文化和快樂(lè)工作文化引入企業(yè)，讓800名員工成為老板，但原生態(tài)文化中成本文化和痛苦理念文化卻依舊保持。
 　　在創(chuàng)維，低成本文化到現(xiàn)在還深入人心。創(chuàng)維年銷售達(dá)到150多億，但高層不打高爾夫，沒(méi)有高級(jí)會(huì)所的會(huì)員證，出外住店也不大會(huì)上五星級(jí)飯店。走出原生態(tài)的企業(yè)文化要做的第一項(xiàng)工作就是企業(yè)文化的工業(yè)化改造，既標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，形成企業(yè)宗教教義或是企業(yè)憲法。
 　　企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程就是制造“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)員工思想模具”的過(guò)程，在此之后，企業(yè)文化建設(shè)就是培訓(xùn)、灌輸和不同形式的宣傳與教育。文化是企業(yè)的宗教，是不能違背的東西。大多數(shù)的成長(zhǎng)型企業(yè)內(nèi)部由于缺少了這一宗教，各種思潮甚囂塵上，沉滓泛起。特別是各種個(gè)人文化、江湖文化、諸侯文化特別甚行。許多小道理流傳在企業(yè)之中。企業(yè)文化是企業(yè)里惟一的主旋律， 你不用這種聲音占領(lǐng)，其他的糟粕文化就會(huì)占領(lǐng)企業(yè)的文化領(lǐng)地。
 　　所以，在企業(yè)內(nèi)部，無(wú)論那個(gè)部門，其員工聽(tīng)到的應(yīng)該是一字不差的板本。是一種工業(yè)化的說(shuō)明書，而不是經(jīng)理人自我理解的文化解說(shuō)板本。走出原生態(tài)企業(yè)文化要做的第二項(xiàng)工作就是培養(yǎng)員工（包括高級(jí)管理人員）“遵循企業(yè)文化是一個(gè)員工最基本的素養(yǎng)的理念。
 　　世界各國(guó)企業(yè)員工基本道德就是遵循所服務(wù)企業(yè)的企業(yè)文化，不遵循企業(yè)文化的員工的行為是一種真正意義上的背叛。走出原生態(tài)企業(yè)文化要做的第三項(xiàng)工作就是要警惕企業(yè)內(nèi)的文化走私行為。企業(yè)文化以外的文化就是一種走私文化。傳播這樣的文化或者堅(jiān)持這樣的文化就是典型的文化走私行為。容忍這樣的文化走私無(wú)異于自毀長(zhǎng)城。
 　　TCL的李東生在此問(wèn)題上吃過(guò)大虧。TCL2002年以后的巨虧就是因?yàn)樗?002發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的文化問(wèn)題卻沒(méi)有下決心制止。
 　　走出原生態(tài)企業(yè)文化要避免一些推廣的誤區(qū)
 　　一是片面強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)偏離企業(yè)文化導(dǎo)向的贏利行為。企業(yè)文化不僅要天天講，年年講，而且還要作為招聘、晉升提撥最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
 　　GE文化中誠(chéng)信是一塊基石， 如果你是以不誠(chéng)信的手段賺了大錢，GE是不歡迎的。很多企業(yè)能賺錢的人口氣總是很大，常常驕傲得像一只斗雞，實(shí)際上，對(duì)于企業(yè)而言，不以企業(yè)文化倡導(dǎo)的方式賺到的錢常常會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值混亂，讓企業(yè)失去長(zhǎng)久的商業(yè)信譽(yù)，自然就不可能變成長(zhǎng)壽型企業(yè)。
 　　二是頂不住歪風(fēng)邪氣的壓力。長(zhǎng)虹手機(jī)的萬(wàn)明堅(jiān)是個(gè)非常有本事的人，也是一個(gè)很有個(gè)性的人，他在TCL擔(dān)任TCL通訊的董事長(zhǎng)時(shí)，幾乎拿TCL為股東創(chuàng)造效益，為員工創(chuàng)造事業(yè)平臺(tái)，為合作伙伴創(chuàng)造贏利機(jī)會(huì)的文化不當(dāng)一回事，想提誰(shuí)就提誰(shuí)，李東生都管不了TCL通訊的事，僅僅一年的時(shí)間，TCL通訊就從天上掉到地下，巨虧10多億。
 　　走出原生態(tài)企業(yè)文化需要培養(yǎng)或引進(jìn)一批“文化種子”
　　企業(yè)文化從來(lái)都不是一步到位的。他需要培養(yǎng)一批覺(jué)悟者，然后才有可能星星之火，可以燎燃的形勢(shì)來(lái)到。
 　　黃宏生之所以能幸運(yùn)地避免企業(yè)的崩潰，就在于提前訓(xùn)練了一批“文化種子”。2001年，陸強(qiáng)華出走高路華，將創(chuàng)維一多半的分公司經(jīng)理給帶走了，可僅僅過(guò)了8個(gè)月，創(chuàng)維就緩過(guò)勁來(lái)了。原來(lái)黃宏生早在2000年就從各個(gè)大學(xué)引進(jìn)了上百名大學(xué)生，現(xiàn)在這群大學(xué)生全部都走上了分公司經(jīng)理的位置上，畢業(yè)五年就走上集團(tuán)決策層的位置高位，像這樣的成長(zhǎng)速度幾乎就是坐火箭。
 　　走出原生態(tài)企業(yè)文化需要培養(yǎng)員工的人文精神和人文素養(yǎng)
 　　領(lǐng)導(dǎo)的人文素養(yǎng)和員工的人文素養(yǎng)很重要?，F(xiàn)在的年輕員工心靈被利塞滿了，導(dǎo)致人文精神十分缺乏，抗壓能力差。而人文精神和人文的素養(yǎng)是領(lǐng)導(dǎo)能力的放大器。毛澤東不讀軍事書籍，可他會(huì)打仗，為什么？就是因?yàn)樗醒芯咳龂?guó)的興趣，大量讀中國(guó)歷史，從中國(guó)政治史、軍事史上要智慧。
 　　蔣介石讀的是恰恰是軍事院校。蔣介石是用管理的方法在打仗，他強(qiáng)調(diào)命令的權(quán)威，管得過(guò)細(xì)過(guò)死，所以，他失敗了。
 　　有人說(shuō)，讀書又不當(dāng)吃又不當(dāng)喝的，讀MBA還能有助于工作。其實(shí)，我們要看到這兩者之間的差別。中國(guó)的人文著作能引發(fā)人思考，讓你悟道，給你智慧，而西方的知識(shí)呢強(qiáng)調(diào)計(jì)量，作為工具很好。

　　五、檢驗(yàn)企業(yè)文化優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)在規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力
 　　什么是規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力呢？規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)或組織影響更多員工來(lái)主動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的能力、素質(zhì)和影響力。
 　　中國(guó)有許多領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)班，大多是在販賣卓越領(lǐng)導(dǎo)力技巧，也就是掛領(lǐng)導(dǎo)力的羊頭，賣的是管理方法和權(quán)術(shù)的狗頭。
 　　在領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題上，企業(yè)普遍的誤區(qū)就是把員工特別是基層員工不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。員工或是基層員工有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力呢？我們講一個(gè)故事。有一天，一輛豐田車在大雨中停了下來(lái)，停下來(lái)的原因是因?yàn)檫@輛車的雨刮器壞了。這時(shí)有一個(gè)老者走過(guò)來(lái)，把傘交給那位司機(jī)就幫著修了起來(lái)。不一會(huì)，老人就修好了。司機(jī)自然是萬(wàn)分感激，世風(fēng)日下，在風(fēng)雨中碰上了像老父親一般的好人，怎么會(huì)不激動(dòng)呢？老人說(shuō)：不用謝，我曾經(jīng)是豐田公司的員工，豐田公司的員工怎么會(huì)看著自己的客人在雨中淋雨而袖手旁觀呢？
 　　按道理說(shuō)，這位員工已經(jīng)退休了，這事完全跟他沒(méi)有關(guān)系，他也沒(méi)有接到公司的命令，他可以置之不理，但為何他要主動(dòng)去做呢？
 　　就因?yàn)樗谧晕翌I(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化已融入到他的血液里。豐田公司的責(zé)任文化和服務(wù)文化讓他形成一種自我領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣。員工再不能領(lǐng)導(dǎo)，至少他能領(lǐng)導(dǎo)自己，能夠決定自己是不是百分百地參與，全心全意地投入。當(dāng)更多的員工能按照企業(yè)的目標(biāo)精神飽滿地投身于企業(yè)的工作和事業(yè)中去的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)有規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。

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