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      上周我去參加了一個晚宴，結(jié)果害得我消化不良。誘因不是意式烤面包(Bruschetta)和蕃茄香腸筆管面(penne alla luganica)，而是另一位來客工作中的可悲際遇。
      這位同席的客人原是一家知名跨國企業(yè)的高管。她在那家公司干了將近十年，職位越做越高，項目越做越大，接手的客戶越來越重要，上司們對她也一直都挺滿意。
      可是最近風(fēng)云突變，公司突然告訴她，她不適合再干下去了。經(jīng)過一番迂回曲折的交涉，她被迅速掃地出門了。
      總是有人丟掉工作，而且就我所知，這位朋友的前雇主把她開掉或許有充分的理由。但讓我震驚的是，這家公司處理她的職業(yè)生涯的手法是多么笨拙啊。好好的一份工作泡湯了，遇到這種事的人肯定不只有她一個，但她的事例突顯出，大公司盡管在“人才管理”流程中投入了重金，一開始會花費不菲的代價進行公關(guān)宣傳，宣揚本公司之好，以吸引最優(yōu)秀的人才，但是他們?nèi)钥赡軣o法讓員工人盡其才，就連分手也搞得一塌糊涂。
      這在一定程度上與大企業(yè)的固有特性有關(guān)。雖然嘴上說得好聽，但是一般來說，他們的宗旨并不是讓個人最大限度地發(fā)揮出才能，而是力求通過嚴格的流程、制度和結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)效率最大化。組織文化，高于把員工當(dāng)作“企業(yè)增值者”來培養(yǎng)的理念。
      在職業(yè)體育領(lǐng)域，這種沖突表現(xiàn)得最為明顯。員工——即運動員——的工作能力，對整支隊伍的成敗有直接影響。頂級聯(lián)盟已經(jīng)有最優(yōu)秀的人才可用，所以對管理者來說，挑戰(zhàn)在于提供條件，讓最優(yōu)秀運動員發(fā)揮出才能。但是，就連在這個問題上，大企業(yè)也弄成了一團亂麻。
      以頂級冰球組織——國家冰球聯(lián)盟(NHL)為例。該聯(lián)盟多年來一直在努力吸引更多觀眾，延伸商業(yè)觸角。今年1月，身為最佳冰球運動員之一的西德尼•克羅斯比(Sidney Crosby)連續(xù)參加比賽，頭部多次受到撞擊，造成了腦震蕩。自那以來，他就再也沒打球了。其他一些運動員也曾或長或短地被迫退出比賽。由此掀起了一場辯論：是應(yīng)當(dāng)反思這項運動的規(guī)則，還是應(yīng)當(dāng)維持現(xiàn)狀，以免損害其“注重肉體”的傳統(tǒng)？
      NHL贊成后一種觀點。該聯(lián)盟的管理者稱，對其文化進行修補，這項運動將受到無可挽回的削弱?？磥?，組織文化再次凌駕于一切，包括對人才的有效管理以及人才的健康。我不由懷疑NHL的老板們是不是也被撞壞了腦袋。
      對一家公司來說，把規(guī)則置于人之上是大錯特錯?？纯粗Z基亞(Nokia)。對于不聽內(nèi)部正確的聲音如何會錯過大好機會，這家芬蘭電信集團提供了一個很好的案例研究。諾基亞比同行們提前好幾年就形成了一款可上網(wǎng)的觸摸屏手機的原型，可是在過去十年里，諾基亞在智能手機領(lǐng)域卻不敵蘋果(Apple)和谷歌(Google)。正如諾基亞主管手機業(yè)務(wù)的瑪麗•麥克道爾(Mary McDowell)向英國《金融時報》所表示的：“在沿途的某個地方，過程就成了產(chǎn)品?！?br />      這就是問題所在。太多企業(yè)飲用了人才管理“酷愛”(Kool-Aid)牌飲料，忘記了最優(yōu)秀人才的管理重在人際互動，而不是照章辦事。規(guī)則在短期內(nèi)可能行之有效，卻意味著企業(yè)往往無法讓有創(chuàng)造力的員工充分發(fā)揮才能。對待這類員工，必須避免那種會導(dǎo)致終端安心(terminal complacency)的群體思維。
      那么，在效率與留住和培養(yǎng)最優(yōu)秀員工之間，組織如何能做到平衡呢？在為《Fast Company》雜志所做的一段視頻中，F(xiàn)acebook首席運營官謝樂爾•桑德伯格(Sheryl Sandberg)提供了一個可能的解決方法。你需要物色這樣的人：他們能夠帶領(lǐng)其他人共同解決問題，而且“不會造成組織摩擦”。他們，桑德伯格說，是最可培養(yǎng)的人。她也許說得沒錯，但我不禁想到，會造成組織摩擦的員工才最能給公司帶來觸動，促使公司改變思維方式。
      我確信她至少能想到一個符合上述描述的26歲的人。

      注：本文只代表作者本人觀點。

（來源：英國《金融時報》2011年5月9日 拉維•馬圖 譯者/何黎）